모호성과 패러독스를 감당할 수 있는 능력~~
이 글은 2010년 10월19일부터 6주간, 조직관리에 관한 팀장교육 후 정리한 글을 묶은 것입니다. 교육은 조직학 이론을 근간으로 하였으며 강의 및 토의를 통해 팀장의 조직관리에 대한 사고확대, 조직에 대한 폭넓은 이해, 프로젝트 팀장에서 조직관리자로의 성장, 주먹구구식이 아닌 실무적 효용가치가 높은 조직이론을 접함으로써 조직관리의 자신감 증대가 목적이었습니다.
모든 조직의 근본적인 issues는 아래 표와 같이 4개의 대립되는 가치를 통해 이해 할 수 있습니다. 조직은 이러한 역설적이고 모순적인 이슈를 흑백논리로 선택하지 않고, 모든 이슈에 진지하게 대응하고 균형감있게 조정, 조율 하면서 발전해 나가는 것입니다.
2010년 10월19일
주제: 목표설정 이론
어제 팀장 미팅에서 조직관리(팀 관리)의 어려움에 대해 함께 생각해 봤습니다.
조직관리는 그 자체가 어렵기 때문에 조직관리를 잘 하는 소수의 유능한 자만이 조직에서 위로 올라 갈 수 있는 것입니다. 이러한 어려움은 당연한 것이고, 문제는 그러한 어려움을 얼마나 잘 풀어 나가고 자신 있게 풀 수 있느냐인 것입니다. 아래는 현재 팀장들이 느끼는 조직관리의 어려움에 대한 의견들입니다.
l 내 맘 같지 않을 때
l 개개인의 다른 성향으로 어디에 맞출지 헷갈릴 때
l 개개인이 다른 비전으로 조정이 어려울 때
l 팀원과 편하지 않은 커뮤니케이션(팀원이 나를 어렵게 생각한다)
l 조직원의 불만, 다른 팀과 다르다고 불평할 때
l 업무 강도가 높을 경우, 관리가 어려울 때
l 내가 의도한 것과 다르게 받아 드릴 때
l 세대 차이를 느낄 때.
사람은 모두 다르기 때문에 그 다르다는 것을 인정하면서 공동의 목표로 이끌어 가자면, 많은 노력이 필요합니다. 세상은 내 맘대로 되는 것이 아닙니다. 사람은 감정의 동물이고, 이기적이기 때문에 종 잡을 수 없을 때가 많습니다. 사안에 따라
조직원을 반드시 설득시켜야 할 경우도 있고, 조직원의 생각에 대응하지 않고 리더가 의연하게 밀어 부쳐야 할 경우도 있습니다.
목표설정 이론에서는 리더가 조직목표에 대한 확고한 원칙을 세우고 모든 언행에서 원칙을 지켜 나가는 것을 얘기하고 있습니다.
따라서 팀장이 정신적으로 강해야 그 팀이 건강하고, 어려운 목표에도 자신감을 보여야 팀원이 힘을 내게 됩니다. 그러기 위해선 팀장은 꾸준히 자기 효능 감(self efficacy),”목표달성을 할 수 있는 능력이 있다고 스스로 믿는 것”, 을 키워 가야 할 것입니다.
이상옥
2010년10월26일
주제: 핵심역량이론
지난 주에는 1)목표설정 이론을 통해 조직을 알아 봤습니다.
이번 주에는 2)핵심역량이론을 통해 조직을 알아 보겠습니다.
조직관리를 잘 하려면 조직이론 하나 하나를 이해해 가는 것이 큰 도움이 됩니다.
현재 각자가 어렵게 느끼는 현상 자체에 일일이 대응한다고 해서 시원한 답이
나오지 않습니다. 보다 더 큰 조직이해를 바탕으로 팀장의 위치에서 자신의 역량
을 개발하고, 자신의 목표를 향해 의연해 지는 것이 더욱 중요합니다.
아래 팀장들이 생각하는 핵심역량을 보십시오. 우리회사는 미래가 밝습니다.
20XX년 XXX억 회사, XXX분야 국내 최고의 회사목표를 향해 움직이고 있습니다.
이러한 목표는 점진적인 접근 방법으로 달성하는 경우도 있지만, 에너지 확대 법칙에 의해 어느 순간 폭발적으로 성장하는 경우도 많습니다. 한 우물을 파 오고, 목표를 명확히 갖고 있는 기업은 성취지향 인재들의 관심 기업이 됩니다. 그리고 시장이 그 기업을 주시합니다. 그러한 기업은 다가올 미래의 변화를 예측하고 있기 때문에 절대 서둘지 않습니다.
회사가 성장하는 동력은 핵심역량의 강화와 비례합니다.여러분 각자의 역량, 팀 역량의 집합 그리고 그러한 것을 자극하고 발전시키는 여러분의 리더십이 어디에 있는지 항상 의식해야 합니다.
여기서 핵심역량의 이론적 정의를 다시 생각해 봅시다.
“경쟁기업에 대해 절대적인 경쟁우위를 창출케 하는 기업의 독특한 자원과 능력의 조합을 의미,이는 시장에서 구입이 가능하거나 재생산, 복제, 대체가 불가능한 유 무형의 자산”으로 정의
-à CEO의 경영능력, 팀장의 리더십, 종업원의 학습능력, 기업문화 등은 기업 특유의 자원이므로 기업간 모방이 용이치 않습니다.
2010년11월08일
주제: 관리자의 인간관
팀장으로서 나의 인간관을 돌아 보고, 혹시 그것이 조직인의 변화하는 욕구와
동기를 이해하는데 한계는 없었는지 돌아 본 시간이었습니다.
조직관리는 어느 날, 갑자기 잘 하는 것이 아니다. 관리자로서 부단한 노력이 필요 합니다. 그러자면 무슨 노력을 어떻게 할 것인가?
연구자들이 말하기를 인간에 대한 폭 넓은 이해를 갖는 것입니다. 그러면서 자신의 색깔을 유지해 가는 것이 중요합니다. 직무 특성상 경제적/합리적 인간관이 필요하면 그것을 수용하고, 사회적 인간관이 필요하며 자신의 호 불호를 떠나 시도해 보는 것이 좋을 것 같습니다.
그러나 무엇보다 중요한 것은 관리자로서의 소신과 의연함을 잃지 않는 것입니다.
관리자 스스로가 철저한 목표의식하에서 자신을 관리해 가는 것을 조직 구성원들은” 보고, 듣고, 느낄 것이고, “행동지향적 성취 인은 모든 난관을 극복해 가면서 목표를 달성해 낼 것입니다.”
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팀장들이 본 시니어 리더의 조직에서의 인간관
박정훈: 자아실현적 인간관 + 복잡한 인간관
김장환: 경제적 합리적 인간관 + 사회적 인간관
장인영: 사회적 인간관(개인성격) + 경제적 합리적 인간관(직무특성)
이준석: 사회적 인간관 + 복잡한 인간관
정답은 없습니다. 남이 나를 어떻게 보느냐? 즉, 나의 조직에서의 인간관을 돌아보면서 인간 이해의 폭을 넓히면 됩니다.
2010년11월16일
주제: 비전기업이 되려면
오늘 날 세계적인 기업, 특히 지속경영을 하고 있는 기업들에게는 공통적인 요소가 있습니다. “목표를 향한 지속적인 노력” 이 그것이다.(미 서부에서 성장한 벤쳐기업
HP, MS,CISCO 등 기술 기반의 기업은 조금 다르다. 짐 콜린스는 GE,3M과 같은 전통적인 기업을 비전기업 보았다.)
빤짝 아이디어로는 일시적인 성공밖에 얻을 수 없습니다. 비전기업은 잔 머리를 굴리는 기업이 아닙니다. 묵묵히 그들의 정체성을 바탕으로 step by step 으로 목표를 설정하고 이를 달성하는 경험을 축적해 가면서 점진적으로 조직을 키워갑니다.
기업이 성공하는데 제일 중요한 것은“조직”입니다. 조직은 규모와 상관없이
목표와 골은 공유하는 집단으로 정의할 수 있습니다. 따라서 조직에서는 혼자일 하는 경우는 없습니다. 자신도 모르게 모두 조직을 통해 일 하게 되는 것입니다.
비전 기업들은 ”좋은 조직 만드는 것”을 제일 중요한 것으로 인식하고 있습니다.
아무리 프로젝트가 많아 바쁘고 다른 일 신경 쓸 시간이 없지만 가끔은 긴 호흡으로 멀리 볼 수 있어야 합니다. 팀장 미팅에서 이러한 교육 시간은 그런 의미가 있다고 생각합니다.
어제는 “20XX년 매출 XXX억, #1 XXX회사”란 원대하고 대담한 목표와 골을
팀장과 생각해 본 시간이었습니다. 각자 생각이 다르겠지만 나는 이 목표를 한시도 잊어 본 적이 없습니다. 목표와 골은 방향성을 제시하기 때문입니다. 그 방향성은 하나의 에너지 원이 되어 내 생각을 자극합니다.
생각은 자라고 환경은 변화하여 어느 순간 의미 있는 변화를 만들어 낸다고 봅니다.네오다임도 창업시 4명이었었는데 지금은 34명입니다. 앞으로 8년 후 5배 성장한다면 150명이 됩니다. 인재는 비전 기업을 선호하고 스스로 비전 실천의 주인공이 되고 싶어 합니다. 우리는 인재를 키워야 할 사명감이 있습니다. 여러분들은 조직의 리더이기 때문입니다.
그러자면 우선, 우리 회사의 핵심이념과 그것이 반영된 기업문화를 잘 만들어 가야 합니다. 이념과 문화는 비전기업에서 인재가 성장할 수 있는 토양이 됩니다.
CEO리더십, 핵심이념, 존재이유
l 네오다임은 신입사원을 채용해서 그들을 키운다.
l 목표를 향한 구체적인 설계를 한다.
l 사람의 가치를 중요시 한다
l 감성적 리더십이다.
l 개인 중심에서 시스템으로 전환 중이다.
l 깨어있는 조직을 추구한다
l 외유내강
l 개인과 기업이 동반 성장할 수 있도록 한다
l 만들어 가고 있는 회사
향후 과제: 네오다임의 핵심이념 정의
어려운 주제였지만, 나는 이 시간을 통해 여러분들이 우리 회사가 비전기업으로
성장하는데 주역이 될 것이란 것을 알 수 있었습니다. 또 한 해가 가면서 어떠한 “PLANNED PROGRESS”가 있었는지 PLANNING하면서 돌아 보길 바랍니다.
이상옥
주제”미성숙-성숙 이론
미 성숙한 조직 구성원은 `1)부정적인 조직 특성과 2)리더의 부적절한 대인관계 관리능력으로 성숙, 성장에 제한을 받습니다.
어제는 공식조직의 특징은 무엇이고, 공식 조직에서 관리자의 행태는 어떠한지를 검토해 보고 우리 회사와 공식회사의 차이점에 대해 각자의 생각을 들어봤습니다.
인간은 의존적(dependent)으로 태어나서 independent(독립적)으로 성장, 이는 통상적으로 사회 진출 전까지로 생각할 수 있습니다. 그리고 독립된 인간들이 만나 서로를 인정하고 교류하는 interdependent(상호의존적)단계로 발전하는 것을 미 성숙- 성숙의 축으로 파악해 보았습니다.(첨부)자료
우리 조직의 문제점 및 개선점, 기타의견(팀장 의견)
1. 지나치게 자율적이다. 따라서 합리성과 전문성 등을 강조하는 공식 조직의 특징을 도입할 필요가 있다.
2. 신입사원 들이 매우 성숙된 모습을 보인다.
3. 작은 조직이기에 자율적인 것이 중요하다.
4. 팀원의 미래에 대한 논의도 중요
5. 스스로 하게 하는 회사, 팀원의 의견 존중
6. 공식과 비 공식의 조화가 필요
7. 업무 학습(공식적, 비 공식적)으로 OJT가 매우 중요
8. 조직 속 집단에 대한 인식의 중요성
성숙한 조직을 만들기 위한 핵심 요소로는 학습강화, 인간 중심적인 조직 구축, 개방적 자세, 자유스런 논의, 내재적 동기 유발, 집행과정 모니터링과 조치, 유능한 사람들의 협조 획득 등이 있습니다.
내 맘 같지 않은 조직, 그러한 조직에서 성공적인 조직 관리자가 되려면 남들이 했던 방식을 참조하는 것이 좋습니다. 우리 주위엔 나이는 많으나 미 성숙한 처신으로 주위를 안타깝게 하는 경우도 많습니다. 성숙(MATURITY)한 사람은 가족과 사회에 종속되지 않고 대등하거나 영향을 주는 위치에 있게 됩니다.
성공을 가늠하는 중요한 척도로 영향력의 범위를 꼽기도 합니다.
우리는 조직 생활을 하면서 “나 만 잘 하면 되지!”
(INDIVIDUAL CONTRIBUTOR) 하는 생각에서 “우리가 잘 할 수
(TEAM CONTRIBUTOR)있도록 조직적인 사고”로 전환할 수 있어야 합니다.
축구에서 성숙한 국가는 팀 플레이를 잘 하고 리더의 역할이 중요하지만,
후진국, 미 성숙국가는 개인 플레이에 의존하는 경향이 강 합니다.
미 성숙- 성숙 이론을 통해 각자와 조직의 발전을 생각해 보는 중요한 계기가 되었기를 바랍니다.
이상옥
2010년11월30일
주제: 초우량기업의 조건
“초우량 기업은 무엇을 요란하게 잘 해서가 아니라 아주 기본적인 것을
충실히 하였기 때문에 성공했다는 것을 보여 준다. 다시 말해서 평범한
것이지만 사실은 잘 시행되고 있지 않는 것에 충실함으로써 보통 사람이
보통 이상의 성과를 낼 수 있다는 것을 생생하게 보여 주고 있는 것”
이러한 기업이 되는 데에는 아래와 같이 8가지 조건이 있어야 한다고 합니다.
1. 행동지향적 경향(a bias for action)
이들 기업은 행동을 강조(많은 기업들이 전략을 짠다고 요란을 떨고, 그 전략을 위한 필요한 조치는 취하지 못하는 경우가 많다)한다. 그리고 무엇이든 “할 수 있다”,”한번 해 보자”는 태도의 경영자가 많다.
2. 고객중심의 경영(close to the customer)
많은 기업이 입으로만 떠들고 실제로는 고객들을 무시하지만, 이들 기업은 업종을 막론하고, 자신의 업종을 서비스 업종으로 생각할 정도로 고객을 중시하며, 품질, 신뢰도, 서비스 등 고객과 관련된 문제들에 대해 최대의 노력을 기울인다.
또한 품질 개선을 포함 기업의 발전은 수요자의 아이디어에서 비롯된다는 생각으로 고객의 이야기에 누구보다도 귀를 기울이고 있다는 것이다.
3. 자율과 기업가정신(autonomy and entrepreneurship)
CEO에서 말단 직원까지 자율성을 주입, 기업가 정신을 갖도록 한다. 자신의 상상력을 발휘하고 그것을 실현시키기 위해, 저돌적으로 일을 추진하는 사람에 대한 지원 체계가 완벽하여 결과적으로 개개인이 챔피언이 되도록 한다. 이를 위해 극단적인 분권화, 참여자의 중복, 조정의 결여, 내부 경쟁 등을 지향하는 조직구조를 갖는다.
4. 사람들을 통한 생산성 향상(productivity through people)
실질적으로 종업원 개개인에게 관심을 갖는 경영자는 많지 않다. 그러나 이들 기업은 인간에 대한 존중과 관심이 남 다르다. 종업원 교육이 당연시 되지 않던 시대에 많은 교육을 실시했다. 채용절차가 까다롭고, 일단 채용 시 회사의 체질에 적응시키기 위해 많은 노력을 보인다. 소수의 탁월한 엘리트들에게만 기업의 성패를 거는 것이 아니라 평범한 종업원이 보통 이상의 성과를 내도록 이들에게 보다 많은 관심을 지속적으로 기울인다.
5. 가치지향적 경영(hands on, value driven)
조직의 성패는 구성원들의 에너지와 재능을 얼마나 끌어낼 수 있는가? 가치체계와 기업문화를 가지고 있다고 느낀다. 반면 업적이 좋지 않은 기업들은 가치체계나 기업철학을 가지고 있지 않거나 있더라도 역기능적인 성격을 가지고 있다.
6. 주력부문에의 충실(stick to the knitting)
조직영역을 넓히면서도 고유업종에 전념한다. 한 분야에 자원과 노력을 집중함으로써 일류기업이 되었다. 성장을 위해 인수를 하지만, 매우 실험적이고 인수할 대상이 관리 가능한 조그만 회사일 때 실시하고, 잘 안되면 기꺼이 손을 땐다.
7. 단순한 형태, 소수의 참모진(simple form, lean staff)
사람들은 본질적으로 단순한 것을 좋아한다. 따라서 조직 구조를 합리적으로 단순하게 유지할 필요가 있다. 초 우량 기업이 복잡한 업무에도 불구하고 매사를 단순하게 유지시키는 것은 바로 이 점의 중요성을 인식하기 때문이다. 복잡한 문제를 매우 탄력성 있게 운영할 수 있는 것은 조직의 통일된 가치관과 규범이 있기 때문이다.(참모진의 수가 적다)
8 .통제와 방임의 공존(simultaneous loose-tight properties)
초우량 기업의 우수성은 모호성과 패러독스를 감당할 수 있는 능력에 있다
CEO의 엄격한 명령과 개인에 대한 최대한의 자율이 동시에 보장되며, 집권화와 동시에 분권화가 되어 있다 할 수 있다. 인간의 양면적 욕구, 즉 의미와 안정감을 주는 조직에 기꺼이 복종하려는 욕구와 자기 일은 자기가 결정하려는 욕구를 동시에 충족시킬 수 있는 조직관리를 한다. 또한 경제적 욕구와 자기실현적 욕구 를 동시에 추구 및 충족시켜 준다.
장기적 가치들을 실현하기 위해 장기적 계획이나 전략을 수립하지 않는다. 대신 평소 사소한 일에 주목함으로써 실현하고자 한다. 매분, 매시간, 매일이 이같은 가치관을 실현하기 위해 행동으로 보여준다. 통제와 방임이 공존할 수 있도록 하는 것이- 바로 기업문화이다. 초우량기업의 주된 가치체계나 기업문화는 품질, 고객에 대한 서비스, 그리고 혁신에 관한 것으로 이것이 구성원을 하나로 묶어 준다.
이상옥
