당신은 얼마나 창의적인 사람인가?

보통 이런 질문을 받을 때 대부분의 사람들은 'Creative','창의성'은 나와는 거리가 먼 남의 이야기라고 생각한다고 한다. 들어가기에 앞서 각자의 창조 지수를 한번 테스트해보자.

1. 나는 하루에 2시간 이상 생각하는 시간을 갖는다.
2. 나는 하루에 10시간 이상 일(학습)한다.
3. 나는 하루에 7시간 이하로 잔다.
4. 나는 항상 메모한다.
5. 나는 수시로 새로운 생각이 솟아난다.
6. 나는 책을 일주일에 1권 이상 읽는다.
7. 내가 낸 아이디어가 자주 성공한다.
8. 나는 술, 담배를 절제한다.
9. 나는 발상전환을 위해 가끔 여행이나 여유시간을 갖는다.
10.좋은 생각이 나면 바로 실행한다.
11.나는 작은 실패에 낙담하지 않고 다시 도전한다.
12.나는 젊은 전문가들과 잘 어울린다.

자, 12가지 중에서 당신은 몇개 정도나 '예'라고 말했는가. 이것이 창조 지수에 관한 절대적인 수치는 아닐 것이지만 5개 이상이라면 그래도 당신은 '창조적인 생각'을 가진 사람이라고 한다. 최.소.한 말이다...

우리 모두가 이 '아이디어'라는 말에 조금 과장하자면 두려워(?)하는 건 왜 일까? 여러가지 이유가 있겠으나 그 한가지가 바로 아이디어란 완전한 무(無)에서 '발명'된다고 생각한다는 것이다. 하지만 아이디어는 이미 존재하는 것들을 관찰하고 다른 의미로 재해석하는 과정에서 '발견'되는 것이다.

아르키메데스가 '유레카!'를 외칠 수 있었던 것도 욕조의 물이 넘치는 흔한 일을 유심히 관찰하고 여기서 발생한 생각들을 순금의 밀도와 새롭게 연결했기 때문이다.

다시 말해서 '아이디어를 발견할 수 있느냐'의 문제는 결국 '우리에게 전달되는 정보를 어떻게 다루느냐'  즉, 통찰력과 밀접한 관련이 있다고 볼 수 있다.

문제는 통찰력에 대한 부담감이다. 통찰력이락 하면 사람들은 일단 긴장부터 한다. 어쩐지 자신과는 거리가 먼,일부의 사람들만이 선천적으로 타고난 달란트쯤으로 생각하는 경향이 있는 것 같다. 그러나 그것은 통찰력에 관한 오해에 불과하다. 통찰력은 재능이 아니라 사고방식의 결과일 뿐이기 때문이다. 이것이 바로 '씽킹 브레이커'에서 말하고자 하는 것이다. 더불어 생각을 고정시키지 않고 항상 새롭게 생각하는 씽킹 브레이크적인 사고방식을 통해 궁극적으로 통찰력을 기를 수 있는 훈련을 제안하고 있다.
자, 이제 진정한 '씽킹 브레이커'의 길로 떠자보자.
 
"전문가를 믿지 말라."

아이디어는 축적된 지식과 경험에서 스멀스멀 고개를 내미는 것이 아니다.

문제를 해결하기 위해 지식과 경험 같은 정보를 처리하는 '사고의 과정'에서 발견되는 것이다. 다시 말해서, 아이디어란 지식을 처리하는 상상력의 문제이지 지식 그 자체가 문제가 아니다. 그렇기때문에 전문가의 말은 하나의 의견에 불과한 것이다. 중요한 것은 '자신의 결론'이다. 전문의 의견은 충분히 듣자. 그리고 생각하자. 전문가의 생각과 나의 생각을 삼투압시켜 자신의 결론을 도출해내는 습관을 만들어갈 때 통찰력도 함께 커지게 된다.

"고정관념을 사랑하라."

영어에 왜 존댓말이 없을까? 애들이 버르장머리가 없는 걸까?
아마도 우리는 이 사실을 단 한 번도 의심해본 적이 없을 것이다. 왜냐하면 원래 그렇다고 배웠고 게다가 그런 학습을 계속 반복해 왔으니 말이다. 한마다로 당연한 사실인 것이다. 그렇다면 당연하다는 말은 도대체 무슨 뜻일까? 세상에 이치를 따질 필요도 없을 만큼 당연한 것은 세상에 없다. 다만 우리가 그 그렇지 않다는 이유를 모를 뿐이다. 이유도 모르면서 당연해 보이니까 무조건 받아들이는 것, 그게 바로 '고정관념'이다. 바로 이 '고정 관념'이 바로 아이디어의 보물섬이다.
우리가 빅아이디어로 받아들여질 수 있는 것은 기존에는 생각하지 못했던 '새로움'과 그 새로움이 기존의 한계를 어떻게 극복할 수 있었는지에 관한 '공감'이 필수적이다. 아이디어에는 조금은 낯설 수도 있는 '새로움'고 누구나 납득할 수 있는 '공감'이 함께 살고 있다. 

육각형 용기의 절대강자로 자리 잡고 있던 바나나 우유 시장에 2007년, 야심찬 도전장을 내밀었던 '바나나는 원래 하얗다'라는 제품이 당시 바나나 우유 시장 지각 변동의 핵이 될 수 있었던 것은 매우 새로우면서도 충분히 공감할 수 있는 빅아이디어였기 때문이다.

너무나 당연하다고 생각을 그냥 지나치지 말자. 오히려 그것을 꼭 붙잡고 당연했던 사실을 천천히 의심해보고, 샅샅이 해체해보고,완전히 분석해보고, 새롭게 재해석해보자. '고정관념은 쓰레기'라는 생각 자체가 고정관념이다.

  "입체적으로 생각하라."

아마도 좌측있는 그림을 보고 원이라고 생각한 사람이 많을 것이다.  원은 '모든 면이 닫혀 있는 폐곡선' 이런 점을 감안했을 때, 엄밀히 좌측의 그림은 원이라고 할 수 없다.

그럼에도 불구하고 우리가 좌측의 그림을 원이라고 생각하게 되는 것은 기존에 가지고 있던 원에 대한 정보를 활용하여 그림의 절단된 부분을 부지불식간에 우리 스스로 채웠기 때문이다. 신속하게 정의를 내리고 그것을 기존의 분류 체계에 저장하는 것은 기억이란 관점에서 꽤 효율적일 수도 있다. 하지만 대체로 전달되는 정보가 가지고 있는 무궁무진한 가능성을 단면화시켜 결과적으로는 통찰을 위한 상상의 결핍을 초래할 수 있다는 점을 명심하자.

새로운 정보를 접할 때 저의 하거나 분류하려 하지 말고 차라리 자유롭게 상상하자.
우리가 함부로 원이라고 단정 짓기에는 그것이 무엇이 되기 위한 가능성이 너무 많다.

 "말도 안 되는 소리에 귀를 기울여라."

당면한 문제를 해결하기 위한 아이디어 회의. 아마도 회의시간을 즐거워하는 사람은 별로 없을 것이다. 아이디어의 갈피를 못 잡고 이리저리 방황하는 회의가 시간을 잡아 먹는 것처럼 따분한 일도 없다. 그렇다고 회의를 멈추자니 몇 시간을 투자한 것치고는 지나치게 빈곤한 논의내용에 마음이 찜찜하다. 모두가 알고 있듯이 아이디어는 시간을 먹고 자라지 않는다. 그것은 생각을 먹고 자란다.

회의 시간을 단축하면서도 생각의 양은 늘릴 수 있는, 그리고 그 과정에서 통찰력의 향상을 꾀할 수 있는 몇 가지 팁을 생각해 보자.

오리엔테이션은 짧게
회의 전에 충분히 생각하자.
회의는 토론이 아니다.

회의에 임하는 모든 사람들이 자기 생각을 주장하기보다는 좋은 생각을 버무려본다는 자세로 임한다면 회의 자체의 질이 달라질 것이다. 회의는 개인 플레이가 아니고 팀플레이다.

"생각 중심의 프로세스"

어떤 식으로든 작은 아이디어가 필요하다면 모든 프로세스 이전에 다음의 세 가지를 충분히 생각해보자. 아이디어를 요구하고 있는 과업의 목표를 분명히 해야 한다. 무엇을 위한 아이디어인지 가 명확하지 않은데, 아이디어가 아이디어로써 제대로 작용할 수 있을까? 목표가 분명해지면 이제부터는 그 목표를 달성하는 데 방해가 되는 것들, 즉 장해요인들에 대해 생각해봐야 한다.

그것이 바로 해결과제이자 아이디어가 직접적으로 기능할 부분이 된다. 다음 단계로 넘어가기 전에 이 문제를 해결하면, 틀림없이 목표에 도달하게 되는지와 다른 변수들은 존재하지 않은지를 충분히 검토해보는 것이 좋다. 마지막으로, 설정된 해결과제를 풀어낼 수 있는 구체적인 해결방안, 즉 아이디어를 생각하면 된다.

"진짜 문제를 찾아라."

해결방안에 대한 통찰(아이디어 발상)에 있어서 가장 중요한 작업은 '무엇이 문제인지'를 정확하게 알아내는 것이다. 너무도 당연한 이야기인 듯하지만 가장 빈번하게 발생하는 오류가 부정적인 상황 자체를 '문제'로 오인하는 경우다. 그리고 그것은 아마도 부정적인 상황이 해결해야 할 대상처럼 인식되기 쉽기 때문일 것이다. 하지만 엄밀히 말해서 부정적인 상황은 해결의 대상이 될 수 없다. 부정적인 상황은 해결되는 것이 아니라 '문제'를 해결한 결과 자연스럽게 해소되거나 개선되는 것이기 때문이다.
 

 복잡한 실타래 속에서 정확하게 '문제'를 뽑아내기 위해서는 무엇보다 '문제'에 대한 입체적 시각이 필요하다.입체적 시간은 '현상'의 원인이 되는 '문제'를 '사실'로부터 분리시킨다.

하나의 사건에는 이미 눈앞에서 벌어지고 있는 결과적 상황 그 자체인 '현상'과 그 '현상'을 야기한 이미 발생한 '사실', 그리고 '현상'과 '사실' 사이에서 촉매작용을 하는 '문제'로 구성된다. 여기서 한가지 주의해야 할 것은 '사실'과 '문제'를 혼동해서는 안 된다는 것이다. '사실' 자체가 '현상'을 만드는 환경이 되기 때문에 '사실'을 '문제'로 오인하는 경우가 많으나, '사실'은 이미 발생된 통제 불가능한 요소라는 점에서 '문제'가 될 수 없다.

통제가 불가능하다는 것은 해결이 불가능함을 의미하며, 해결할 수 없는 것은 이미 그 자체로 '문제'가 아니기 때문이다. 이처럼 하나의 '사건' 안에도 '사실'과 '문제'가 복잡하게 얽혀 있는 경우가 많기 때문에, 현재의 '현상'을 만드는 진짜 '문제'를 파악해내기란 결코 쉬운 일이 아니다.

"조사를 믿지 말라."

조사를 맹신할 수 없는 가장 근본적인 이유는 조사라는 활동이 성리할 수 있는 전제조건에서 찾을 수 있다. 조사는 '소비자는 자신이 욕구를 잘 알고 있다.'라고 전제한다.

만에 하나 소비자들이 자신이 가진 욕구의 미묘함을 정확히 알고 있다 하더라도 조사가 완벽해지는 것은 아니다. 왜냐하면 소비자들은 기본적으로 '인지적 구두쇠'이기 때문이다. 조사 대상자는 결코 친절하지 않다. 그는 대답에 대한 설명까지 할 필요를 느끼지 않는는다. 군용차였던 지프(Jeep)를 사용화하려고 했을 때, 소비자 조사의 결과는 참담하기 이를 데 없었다. 조사결과로는 사용화된 지프는 세상에 나와서는 안되는 것이었다. 하지만 지프가 정말로 실패했는가? 조사에 참여했던 소비자들이 거짓말을 했을 리는 없다.

그들은 단지 자신이 지프를 좋아하게 되리란 사실을 몰랐을 뿐이다.비단 지프뿐만 아니라 마케팅 사례에서 이와 같은 조사의 함정은 비일비재하다.
요즘 들어 '기획력'의 중요성이 부쩍 강조되고 있다.

특히 서비스의 차이가 상당히 희석된 비즈니스 현장에서는 과거 산업화시대의 기술력만큼이나 중시되고 있는 것이 사실이다. 기업에게든, 개인에게든 기획력은 어느덧 핵심경쟁력으로 대접다고 있는 것처럼 보인다. 이처럼 중요해진 기획력을 단순히 업무의 수행능력으로만 해석하고 있는 것들과는 달리 기획력 향상을 '아이디어를 찾아내고 제안하는 능력' 자체를 근본적으로 향상시키겠다는 저자의 생각이 너무도 잘 담겨있는 내용들이었다.

누구나 이해하고 감동하기는 쉽다. 하지만 실천하는 사람만이 내일을 바꿀 수 있다는 것을 다시한번 생각하면서 짧게 요약된 내용이지만 여러분의 삶에 저자와 같은 마음으로 도움이 되길 바란다.